摘要：隨著市場競爭的日益加劇，許多公司的生存和發(fā)展面臨著極其嚴峻的挑戰(zhàn)，而與公司的生存和發(fā)展密切相關(guān)的，就是對維系公司運營資金的管理。本文以日用陶瓷行業(yè)冠福家用公司為例，對公司運營資金管理的現(xiàn)狀進行分析，探討了目前存在的運營資金短缺、資金運營效率低、信貸資金比重較大、運營資金結(jié)構(gòu)不合理等問題，并給出了應(yīng)對現(xiàn)存問題的解決辦法及建議。\x0d\x0a　　關(guān)鍵詞：運營資金管理 問題 福建冠福現(xiàn)代家用股份有限公司 \x0d\x0a　　引言 \x0d\x0a　　在當(dāng)今經(jīng)濟全球化的形勢下，面對競爭的日益激烈，公司的生存面臨著諸多問題，其中最為重要的就是運營資金，這是影響公司未來發(fā)展的主要瓶頸。當(dāng)前我國的股份公司普遍存在運營資金短缺等問題，這極大地限制了公司的生產(chǎn)和經(jīng)營的發(fā)展。利潤是企業(yè)在運作中之追求的最終目的，當(dāng)然，公司的利潤主要是通過依靠流動資金的周轉(zhuǎn)來實現(xiàn)的，因此，運營資金是公司管理的核心，也是公司賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。[1] \x0d\x0a　　福建冠福現(xiàn)代家用股份有限公司成立于1999年6月22日，主要經(jīng)營日用及工藝美術(shù)品，加工、制造家用塑料制品、玻璃制品、不銹鋼制品，生產(chǎn)、銷售陶瓷制品原輔材料，并且從事貨物及技術(shù)的進出口業(yè)務(wù)、對外貿(mào)易，以及商務(wù)信息咨詢、企業(yè)管理咨詢，以及工業(yè)設(shè)備領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)研究、計算機領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)研究開發(fā)等。 \x0d\x0a　　一、冠福公司運營資金管理存在的問題 \x0d\x0a　　2012年，全世界經(jīng)濟持續(xù)動蕩，復(fù)蘇十分緩慢，歐債危機沒有得到根本解決。國內(nèi)的各種原材料、能源價格和勞動力成本大幅上升。受國家房地產(chǎn)宏觀調(diào)控、實體經(jīng)濟不景氣等因素的持續(xù)影響，更使得居民的消費意愿回升緩慢，許多外銷陶瓷企業(yè)業(yè)務(wù)回撤國內(nèi)市場，更加劇了行業(yè)競爭[2]。公司在2012年度，加快銷售渠道與終端的調(diào)整，減少直營店數(shù)量，將經(jīng)營重點轉(zhuǎn)向開發(fā)綜商超市內(nèi)的特渠店。公司銷售渠道的調(diào)整導(dǎo)致部分門店關(guān)停等的損失使得2012年銷售費用仍然居高不下；另外，銀行借款的增加以及利率上升導(dǎo)致公司的財務(wù)費用也大幅上升，給公司經(jīng)營帶來巨大的困難。 \x0d\x0a　　（一）運營資金短缺 \x0d\x0a　　公司要快速發(fā)展壯大必須依靠充足的資金，然而受外部經(jīng)濟形勢及市場競爭激烈等因素影響公司往往存在經(jīng)營資金不足的困擾。當(dāng)前國家緊縮貨幣政策、通脹壓力加重，市場競爭激烈、企業(yè)銷售利潤低、墊資嚴重等因素使企業(yè)面臨經(jīng)營資金短缺問題[3]。此外，從公司自身經(jīng)營方面，由于不斷擴大生產(chǎn)規(guī)模，需要大量固定資產(chǎn)投資，如果投資管理不好，也會造成運營資金短缺情況。運營資金短缺會不利于公司的長遠發(fā)展。 \x0d\x0a　　（二）運營資金運營效率低 \x0d\x0a　　該公司運營資金效率低，存在流動資金周轉(zhuǎn)速度慢與商業(yè)信用使用差距較大的現(xiàn)象。一方面許多公司應(yīng)收賬款控制不嚴，賬面應(yīng)收賬款較大，回收周期較長，呆死賬發(fā)生概率較大。公司只注重市場占有率擴大，銷售業(yè)績增加，而忽視了對應(yīng)收賬款的管理，減少實際現(xiàn)金流，降低了運營資金使用效率。另一方面公司對市場產(chǎn)品需求把握不準確，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，產(chǎn)品滯銷，或生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)差，使原材料在某個生產(chǎn)環(huán)節(jié)上積壓，使產(chǎn)品賬面價值過高，而可變現(xiàn)能力差，使流動資金周轉(zhuǎn)速度慢。第三、商業(yè)信用使用率低，應(yīng)付賬款是一種無息貸款，合理利用應(yīng)付賬款會使企業(yè)發(fā)展速度加快。對于大型公司運用商業(yè)信用效率高，而對于眾多中小公司來說應(yīng)付賬款受到限制，商業(yè)信用利用率很低，而中小公司又正是支持經(jīng)濟發(fā)展的重要組成部分。 \x0d\x0a　　（三）信貸資金比重較大 \x0d\x0a　　對于大多數(shù)公司來說，公司融資的主要渠道是銀行短期借款，短期借款的優(yōu)點是銀行資金充足，實力雄厚，能為公司提供較多的短期資金。銀行借款具有較高的彈性，可以隨借隨還。缺點是資金成本較高，限制條件較多。公司在信貸資金管理上往往存在誤區(qū)，缺乏對運營資金管理規(guī)劃，在不斷擴大公司經(jīng)營的過程中，存在資金的籌集與運用不匹配的現(xiàn)象，一方面大量向銀行借款，另一方面沒有合理安排運營資金的使用時間和使用需求量，使信貸資金在某一時點上閑置。這樣會降低信貸資金使用效率，加大了公司的資金成本，給公司增加了一定的財務(wù)風(fēng)險。 \x0d\x0a　　（四）運營資金結(jié)構(gòu)不合理 \x0d\x0a　　公司在運營資金短缺的情況下盲目擴大公司固資資產(chǎn)投資規(guī)模，使長期負債比例上升，運營資金占用比例下降，勢必會影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動，運營資金短缺，可能會影響企業(yè)盈利能力下降，如果公司長期存在資金結(jié)構(gòu)不合理現(xiàn)象，很可能會使公司資金鏈斷裂，增加財務(wù)風(fēng)險。 \x0d\x0a　　二、上述問題的解決辦法 \x0d\x0a　　（一）完善金融市場，拓寬企業(yè)融資渠道 \x0d\x0a　　在國家大的金融環(huán)境下，國家已經(jīng)大力支持中小公司的貸款，以解決中小公司資金匱乏的狀況。對于公司而言，應(yīng)在運營資金的籌措方面實行多渠道融資。公司籌措資金的渠道除了長期籌資，還有短期銀行借款、短期融資、商業(yè)信用、票據(jù)貼現(xiàn)、集團拆借、銀行承兌等多種形式但無論采用哪種籌資方式都有其優(yōu)缺點，關(guān)鍵是財務(wù)人員一定要在分析、比較的基礎(chǔ)上選擇籌資組合，在盡可能多地使用流動負債的基礎(chǔ)上，注意公司的清償能力，保證公司的信譽，給公司帶來更大的收益。 \x0d\x0a　　（二）合理確定貨幣持有量，提高資金利用水平 \x0d\x0a　　關(guān)鍵確定合理的現(xiàn)金持有量，編制每年、月現(xiàn)金收支計劃表。年度收支計劃主要根據(jù)各銷售合同付款條件確定現(xiàn)金流入量；根據(jù)各存貨采購計劃、勞務(wù)支出用量，以及預(yù)測的支付期間確定現(xiàn)金支出量，測算出現(xiàn)金盈余/缺口，如果盈余要編制盈余資金支出計劃，主要由集團用于股票、債券的投資、其他公司資金拆借或用于擴大再生產(chǎn)。如果有資金缺口，要通過銀行貸款、集團拆借、銀行承兌式加以補充。月收支計劃是根據(jù)每月具體資金供給、需求情況編制的。這樣可以合理確定現(xiàn)金基本儲備、安全儲備和增長儲備，提高資金利用率。 \x0d\x0a　　（三）健全存貨的控制與管理 \x0d\x0a　　首先準確預(yù)測存貨需求量，主要以銷售量確定存貨持有量。銷售部門準確制定銷售月計劃；生產(chǎn)調(diào)度按需排產(chǎn)，編制月計劃完工產(chǎn)品所需材料清單；采購部編制月采購計劃單，三個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)配合管理者才能對實際存貨狀況做到“心中有數(shù)”，為確定合理的訂貨量和訂貨時機提供依據(jù)[4]。其次，供應(yīng)商與企業(yè)有效的溝通，供應(yīng)可以根據(jù)需求時間進行排產(chǎn)，保證及時供貨。 　　（四）加強應(yīng)收賬款全面的控制與管理 \x0d\x0a　　首先，銷售部要把清欠工作作為銷售經(jīng)理負責(zé)制的一項考核指標(biāo)。其次，銷售部做好結(jié)算工作，即使暫時無法收回欠款，也要做到結(jié)算手續(xù)完備，防止一旦發(fā)生訴訟沒有法律依據(jù)。對已經(jīng)確認的欠款，要及時簽認，防止超過訴訟時效。第三、要嚴格控制合同的信用期，在簽訂合同時將信用條款寫入合同，用法律形式約束對方，對于有的惡意拖欠貨款，必要時停止供貨，以保證資金的安全性。第四、要建立專職清欠機構(gòu)，聘請專職律師，認真研究、利用國家相關(guān)政策，發(fā)揮對集團整體清欠工作的指導(dǎo)作用。 \x0d\x0a　　（五）優(yōu)化公司資金結(jié)構(gòu) \x0d\x0a　　公司要根據(jù)自身經(jīng)營情況，綜合考慮資金成本，盈利能力及將來償還的現(xiàn)金壓力等因素，合理安排流動負債與長期負債的比重，滿足公司資金需求，同時要維持流動資產(chǎn)與流動負債的合理比例，實現(xiàn)節(jié)約資金與保持償債能力的平衡公司應(yīng)科學(xué)合理地規(guī)劃運營資金和長期投資所需的資金需求量與使用量的比例，嚴格按資金計劃使用長期投資，嚴禁由于長期投資資金使用不合理，而占用運營資金現(xiàn)象。同時加快運營資金周轉(zhuǎn)周期，盡可能提高運營資金利用率，這樣才不會因為長期投資增加而減少運營資金，使企業(yè)盈利能力下降，財務(wù)風(fēng)險加大的現(xiàn)象發(fā)生。 \x0d\x0a　　（六）加強采購供應(yīng)管理合理利用商業(yè)信用資金 \x0d\x0a　　當(dāng)公司付款周期比收款周期長時，那么業(yè)務(wù)越多，從供貨商那里獲得的無息貸款也就越多，公司能更好運用運營資金。因此采購部門在付款時應(yīng)注重本銷售回款速度，既不損害公司信譽度，又能用別人的錢賺錢；另外要有穩(wěn)定的供貨商，建立長期合作。具統(tǒng)計，這種短期籌資在許多公司中占到流動負債的40%左右，它是公司重要的短期籌資來源。 \x0d\x0a　　三、進一步改善公司運營資金管理的建議 \x0d\x0a　　（一）現(xiàn)金管理存在的問題及改進 \x0d\x0a　　公司人員對現(xiàn)金流管理的認識不足，往往忽視了現(xiàn)金流量表的重要作用，沒有充分利用該表的信息為企業(yè)經(jīng)營決策服務(wù)。對于現(xiàn)金流管理的研究僅停留在公司運營層面，并沒有被提高到戰(zhàn)略高度。現(xiàn)金流管理的內(nèi)容只是泛泛的涉及現(xiàn)金預(yù)算、日常流量控制等戰(zhàn)術(shù)性管理，沒有同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有效地結(jié)合起來。現(xiàn)金流量管理的手段也只是側(cè)重于事后分析，而缺乏事中的控制，特別是事前的預(yù)測和安排。其考核與績效評價體系仍是“利潤導(dǎo)向型”，對于業(yè)績質(zhì)量問題重視遠遠不夠，現(xiàn)金流的導(dǎo)向作用還很弱，所以，實踐中對現(xiàn)金流量的管理存在著嚴重滯后性和被動性特征。只有在發(fā)不出工資、沒錢購買原材料和交稅的時候才關(guān)注現(xiàn)金流管理。要系統(tǒng)提升企業(yè)的運營質(zhì)量，提高企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力，還需要理論界和企業(yè)界的不懈努力。要從觀念上確實重視現(xiàn)金流管理，充分認識現(xiàn)金流量管理的重要作用，并采取措施，構(gòu)建現(xiàn)金流管理控制體系。 \x0d\x0a　　具體的改進建議如下：首先要重視現(xiàn)金流量預(yù)算管理。以現(xiàn)金流入、流出控制為核心的企業(yè)財務(wù)管理，離開了現(xiàn)金流量預(yù)算管理，也就失去了管理的依據(jù)和管理重心。所有的企業(yè)都應(yīng)該對未來的現(xiàn)金狀況進行預(yù)測，具體編制時應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)、銷售、投資、資產(chǎn)經(jīng)營等部門的業(yè)務(wù)收支預(yù)算進行編制，不僅編制現(xiàn)金流量年度預(yù)算，更應(yīng)重視現(xiàn)金流量月度預(yù)算的編制，以便及時做出籌資方案、資金調(diào)度和使用方案。其次，正確掌握現(xiàn)金流量風(fēng)險的預(yù)警方法。這對于及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險苗頭、實現(xiàn)風(fēng)險事前控制是非常必要的。針對不同成因的現(xiàn)金流量風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)采取不同的預(yù)警方法。再次，提高現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)速度。現(xiàn)金流量的循環(huán)要占用一定的時間，而周轉(zhuǎn)的時間長短會直接影響現(xiàn)金的運營效率和投資回收的安全性，并進一步影響企業(yè)經(jīng)營效益。如果對現(xiàn)金流循環(huán)進行合理規(guī)劃，縮短現(xiàn)金流循環(huán)周期，提高現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)速度，就可以相應(yīng)減少企業(yè)營運資金的占用量，避免現(xiàn)金的不必要浪費，提高現(xiàn)金的使用效率。[5] \x0d\x0a　　（二）應(yīng)收賬款管理存在的問題及改進 \x0d\x0a　　一是在賒銷前存在的問題，主要是為了擴大銷量、打開市場而采用賒銷的方式，還有在與客戶往來的過程中的折扣問題，例如商業(yè)折扣、現(xiàn)金折扣等。盲目賒銷容易導(dǎo)致呆賬、壞賬的發(fā)生，而且給予客戶折扣對于企業(yè)的發(fā)展是十分不利的，嚴重的情況下企業(yè)很可能被應(yīng)收賬款給拖垮。二是企業(yè)內(nèi)部控制的不健全導(dǎo)致應(yīng)收賬款催收不力，發(fā)生應(yīng)收賬款后，企業(yè)沒有及時進行清算，催收，也沒有定期與對方進行對賬、核實，對于無法收回的應(yīng)收賬款，沖減壞賬準備金不足。再加上業(yè)務(wù)復(fù)雜，會計人員素質(zhì)不高，而且在內(nèi)部審計中應(yīng)收賬款的問題不容易被發(fā)現(xiàn)，這很容易造成企業(yè)資產(chǎn)流失。從企業(yè)內(nèi)部績效考核方面來看，目前營銷人員的工資是同自身的銷量相掛鉤的，似乎只注重銷售額，銷售人員也會為了提高自己的工資努力對外賒銷，進而企業(yè)應(yīng)收賬款越來越多，再加上催收力度不夠，壞賬也越來越多，就會造成企業(yè)擁有高銷售額但是低利潤的局面。沒有對應(yīng)收賬款進行輔助管理或僅按賬齡進行輔助管理。如果出現(xiàn)回款不暢，就不能滿足管理需要，從而導(dǎo)致企業(yè)存在大量的逾期賬款，不利于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營。而這些情況使得企業(yè)的營業(yè)周期延長，影響了企業(yè)的資金循環(huán)，導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金短缺。三是基礎(chǔ)的合同管理存在問題。企業(yè)對于逾期應(yīng)收賬款應(yīng)該加強催收力度，而最根本的就是企業(yè)在同客戶簽訂合同時要有書面的協(xié)議，按照合同的要求合理保障自身的權(quán)益。而企業(yè)往往為了擴大銷售量，特別是和經(jīng)常往來的客戶達成口頭協(xié)議，而并沒有在合同中予以反映，這往往導(dǎo)致了逾期應(yīng)收賬款的發(fā)生。[6] \x0d\x0a　　具體的改進建議如下：首先要加強對客戶信用要求的審批管理。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，隨著經(jīng)營方向和經(jīng)營范圍的不斷擴展，新客戶也會不斷增加。新客戶提出賒銷的信用要求時，通常要履行一定的審批手續(xù)。根據(jù)對客戶進行調(diào)查所掌握的資料，由銷售部門經(jīng)理審查批準后，決定是否進行給客戶賒銷，以及賒銷金額的大小。對一次性賒銷數(shù)額較大的，即使是老客戶，也要經(jīng)過重新的審核批準手續(xù)，以防止意外情況發(fā)生。其次要加強應(yīng)收賬款的信息反饋管理。除了在會計賬面上做好明確詳細的記錄外，還要對回收賬款的情況進行跟蹤調(diào)查，主要是針對那些賒銷金額大或信用品質(zhì)較差的客戶，要及時了解這些客戶償債能力的變化。同時，對應(yīng)收賬款進行統(tǒng)計分析，主要是定期地進行應(yīng)收賬款的賬齡分析，所謂的賬齡分析，是指已經(jīng)發(fā)生的各賬齡應(yīng)收賬款的余額占應(yīng)收賬款總計余額的比重。再次要加強對應(yīng)收賬款的責(zé)任管理。其責(zé)任管理的直接責(zé)任者是企業(yè)銷售部門的銷售人員，因此應(yīng)收賬款的收款責(zé)任可具體地落實到銷售人員身上。在應(yīng)收賬款的回收問題上，要堅持誰銷售，誰負責(zé)收賬，并按回款額計發(fā)銷售人員的工資和獎金。對超過規(guī)定信用期的應(yīng)收賬款，一方面要督促銷售人員及時催收，另一方面要制定適當(dāng)?shù)莫劻P辦法加以保證。企業(yè)財務(wù)部門也應(yīng)圍繞應(yīng)收賬款的責(zé)任管理制度，做好協(xié)調(diào)、督促工作，確保將企業(yè)應(yīng)收賬款日常管理工作落實到實處。 \x0d\x0a　　總之，運營資金管理運營資金管理應(yīng)是對銷售工作的控制而不是限制，它在企業(yè)銷售及采購業(yè)務(wù)中處于重要地位，對企業(yè)利潤目標(biāo)的實現(xiàn)會產(chǎn)生重大影響。其宗旨是促進銷售部門減少銷售風(fēng)險，提高利潤水平。所以，公司領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)重視營運資金管理工作，強化營運資金管理，提高資金的運用效率，在充分考率財務(wù)風(fēng)險的前提下，力求以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出。

改革開放30多年中,中國企業(yè)大量崛起又紛
紛倒閉,有關(guān)專家戲稱為“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”。企
業(yè)倒閉大多是因為企業(yè)資金鏈斷裂,這不能不發(fā)
人深省。隨著我國資本市場的迅速發(fā)展,很多上
市公司和大型集團公司的經(jīng)營管理逐漸進入了以
財務(wù)管理為導(dǎo)向的企業(yè)管理階段。在這種經(jīng)濟背
景下,企業(yè)財務(wù)管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的核心,而
財務(wù)管理中最重要的一個環(huán)節(jié)就是對財務(wù)風(fēng)險的
控制。
一、風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險
企業(yè)是以營利為目的的經(jīng)濟組織,在生產(chǎn)和
經(jīng)營的過程中時刻面臨著來自各方面的風(fēng)險與危
機。“風(fēng)險”在財務(wù)管理學(xué)上被定義為事物發(fā)展的
未來結(jié)果的不確定性。這種不確定性存在著兩種
可能的趨勢,一種是未來實際結(jié)果比事先期望的
結(jié)果要好,可以看做是風(fēng)險收益;另一種是未來實
際結(jié)果比事先期望的結(jié)果要差,即為風(fēng)險損失。
風(fēng)險從財務(wù)角度來看就是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險,是指企
業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中,由于內(nèi)外部環(huán)境及各種難
以預(yù)料或無法控制的不確定性因素的作用,使企
業(yè)在一定時期內(nèi)的財務(wù)結(jié)果與預(yù)期發(fā)生偏離的可
能性。財務(wù)風(fēng)險有廣義和狹義之分,廣義的財務(wù)
風(fēng)險主要有資產(chǎn)風(fēng)險、資本風(fēng)險、支付風(fēng)險、投資
風(fēng)險、財務(wù)決策風(fēng)險、內(nèi)部控制風(fēng)險、對外擔(dān)保風(fēng)
險等;狹義的財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)現(xiàn)金支付風(fēng)險和
籌資風(fēng)險。
就公司而言,幾乎所有的財務(wù)風(fēng)險都是由企
業(yè)的負債經(jīng)營引發(fā)的。企業(yè)負債的目的是在以后
的經(jīng)營過程中獲得高于資金成本的收益,但整個
經(jīng)營活動的不確定性可能使企業(yè)原來的投資計劃
落空,資金成本無法收回,從而形成財務(wù)風(fēng)險。財
務(wù)風(fēng)險的大小與企業(yè)籌資數(shù)額的多少和投資收益
率的高低密切相關(guān)。企業(yè)借入資金必須按期還本
付息,在未來償還債務(wù)能力不確定的情況下,就會
相應(yīng)增加企業(yè)的壓力和負擔(dān),使企業(yè)面臨資不抵
債的潛在風(fēng)險。但企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中,為達
到規(guī)模經(jīng)濟,實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo),又不得不想方設(shè)
法籌借經(jīng)營性資金,進行負債經(jīng)營。所以,財務(wù)風(fēng)
險是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的必然產(chǎn)物,是客觀存在的,要
徹底消除風(fēng)險及其影響是不可能的。企業(yè)在負債
經(jīng)營過程中,只有正確衡量財務(wù)風(fēng)險的程度,確切
計算風(fēng)險價值并掌握其規(guī)律性,才能把企業(yè)財務(wù)
風(fēng)險控制在最小的范圍內(nèi)。
二、企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的表現(xiàn)及特征
財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險在財務(wù)活動上的集
中體現(xiàn),與企業(yè)的生存和發(fā)展密切相關(guān),貫穿于企
業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的始終。企業(yè)財務(wù)管理活動按其
主要內(nèi)容一般可分為籌資、投資、資本運營和收益
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分配四個方面,企業(yè)財務(wù)風(fēng)險也相應(yīng)地表現(xiàn)為籌
資風(fēng)險、投資風(fēng)險、資本運營風(fēng)險和收益分配風(fēng)險
四種。企業(yè)財務(wù)風(fēng)險具有以下幾個方面的共同特
征。
一是客觀性。風(fēng)險無處不在,充斥于事物發(fā)
展的全過程,具有客觀性,財務(wù)風(fēng)險也不例外。企
業(yè)財務(wù)管理的結(jié)果存在著非此即彼的兩種可能,
即實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)和沒有實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo),這就意味
著沒有實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的風(fēng)險是客觀存在的。
二是不確定性。財務(wù)風(fēng)險在一定程度上來說
是可以事前加以估計和控制的,但影響財務(wù)活動
結(jié)果的因素多種多樣并不斷地發(fā)展變化著,財務(wù)
管理人員不可能在事前準確地確定財務(wù)風(fēng)險的大
小。發(fā)生財務(wù)風(fēng)險的可能性潛伏于日常財務(wù)工作
中,當(dāng)各種條件全部具備時這種潛在的風(fēng)險就會
轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的財務(wù)危機,如應(yīng)收賬款回收乏力、壞
賬逐年增加、資金流動產(chǎn)生梗阻等,可以使企業(yè)的
財務(wù)活動變得異常困難,導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)活動的最
終結(jié)果難以把握。
三是災(zāi)難性。財務(wù)管理的失敗或重大投資項
目的決策失誤都會使企業(yè)資金鏈斷裂,給企業(yè)帶
來災(zāi)難性的損失。例如,針對因資金管理的失敗
而導(dǎo)致的償債能力下降問題,一般可以采取債務(wù)
重組或擔(dān)保貸款、資產(chǎn)抵押等措施,但這樣做的結(jié)
果雖然使企業(yè)免于破產(chǎn),但也會為此而付出沉重
的代價。
三、企業(yè)財務(wù)風(fēng)險形成的主要原因
財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)經(jīng)營管理過程中的必然產(chǎn)
物,存在于財務(wù)管理工作的各個環(huán)節(jié)。隨著國際
經(jīng)濟一體化及資本市場全球化進程的推進,企業(yè)
理財環(huán)境也發(fā)生了改變,企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)出
現(xiàn)了一些對環(huán)境變化的不適應(yīng),導(dǎo)致了財務(wù)風(fēng)險
的加劇。所有的企業(yè)均處于復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境
中,其財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的原因也千差萬別,既有宏觀
和微觀的原因,也有內(nèi)部和外部的原因,但均與企
業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營密不可分。
第一,企業(yè)財務(wù)管理者對財務(wù)風(fēng)險認識不足。
如前所述,企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的最主要特征就是客觀
性,只要企業(yè)開展經(jīng)營活動,就必然存在著財務(wù)風(fēng)
險。目前,我國的財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)還不
是很高,掌握的技能還很有限,受傳統(tǒng)的財務(wù)管理
模式的影響很深,對財務(wù)風(fēng)險的客觀性還認識不
足,缺乏風(fēng)險意識。企業(yè)有些領(lǐng)導(dǎo)也片面地認為
只要控制好現(xiàn)金流,就不會產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)
在進行財務(wù)決策時僅憑主觀臆斷,缺乏科學(xué)性,單
單以增加銷量、提高市場份額為目的,無限度地大
量賒銷,使企業(yè)應(yīng)收賬款總額大幅度增加。同時,
很多企業(yè)在賒銷過程中,缺乏完善的應(yīng)收賬款管
理制度,對客戶的信用等級評價不嚴格,造成大量
應(yīng)收賬款長期無法收回直至成為壞賬,形成財務(wù)
風(fēng)險。
第二,舉債規(guī)模過大,資金結(jié)構(gòu)不合理。根據(jù)
企業(yè)經(jīng)營過程中資金的來源不同,可以把企業(yè)資
金分為自有資金與負債資金;根據(jù)企業(yè)資金使用
時間的長短不同,可以把資金分為長期資金與短
期資金。通常,企業(yè)在構(gòu)建自身的資金結(jié)構(gòu)時,應(yīng)
充分考慮自有資金與負債資金、長期資金與短期
資金的相互比例,以確保企業(yè)的資金能夠正常周
轉(zhuǎn)。資金結(jié)構(gòu)的合理比率應(yīng)為產(chǎn)權(quán)比率6 n 4、流
動比率2 n 1。但是在現(xiàn)實經(jīng)營過程中,很多企業(yè)
的籌資決策往往會發(fā)生失誤,使企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)
嚴重失衡。我國很多企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)是不合理
的,具體表現(xiàn)為資產(chǎn)負債率過高,很多企業(yè)資產(chǎn)負
債率達到80%以上。資產(chǎn)負債率越高意味著企業(yè)
面臨的財務(wù)風(fēng)險越大,如果企業(yè)實現(xiàn)不了目標(biāo)利
潤,到期債務(wù)將無法償還,企業(yè)會立即陷入嚴重的
財務(wù)危機。
第三,企業(yè)的賒銷比重過大,資產(chǎn)流動性弱。
由于我國目前是消費者居于主導(dǎo)地位的買方市
場,企業(yè)普遍存在產(chǎn)品滯銷現(xiàn)象。很多企業(yè)為了
減少庫存積壓、增加銷售量,盲目內(nèi)銷,使應(yīng)收賬
款余額大幅度上升,大量資金無法收回而形成壞
賬。企業(yè)存在大量應(yīng)收賬款很可能收不回來的風(fēng)
險,將影響企業(yè)的現(xiàn)金流入,進而使企業(yè)資金鏈斷
裂,陷入嚴重的財務(wù)危機中。一方面企業(yè)的應(yīng)收
賬款無法及時收回,另一方面企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)
營又不能中斷,迫于無奈企業(yè)不得不債上筑債,實
行負債經(jīng)營。這樣做雖然能解燃眉之急,但企業(yè)
籌措資金后必須在將來的某一時刻還本付息,企
業(yè)的壓力沒有減輕,依然是后患無窮。
第四,庫存結(jié)構(gòu)不合理,產(chǎn)品積壓導(dǎo)致資金沉
淀。在財務(wù)管理中,具有償債能力的通常是流動
資產(chǎn),但企業(yè)的流動資產(chǎn)往往以存貨等非貨幣性
資產(chǎn)的形式存在,無法及時變現(xiàn)。庫存積壓、超常
儲備導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)的流動性下降,不但使企業(yè)增
產(chǎn)不增收,大量資金沉淀,支付能力下降,還會使
企業(yè)的儲存成本急劇上升,費用增加,利潤減少。
如果企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)得不到合理調(diào)整,大量產(chǎn)品積
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壓的問題得不到解決,企業(yè)財務(wù)風(fēng)險問題也就不
可能得到控制。
第五,企業(yè)決策失誤導(dǎo)致財務(wù)狀況惡化、盈利
能力下降。籌資只是企業(yè)開展生產(chǎn)經(jīng)營的前提,
財務(wù)管理更重要的是合理運用資金即投資。投資
的目的是為了使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營能夠得以持
續(xù)或進一步擴張規(guī)模以獲取更多的利潤,因為企
業(yè)經(jīng)營的利潤是還本付息的保障。但是在我國的
企業(yè)中,投資決策過程充滿著經(jīng)驗主義和主觀臆
斷,決策者往往置財務(wù)管理人員的合理化建議于
不顧,剛愎自用,由此而導(dǎo)致的投資決策失誤經(jīng)常
發(fā)生,為企業(yè)以后的發(fā)展埋下隱患。例如在固定
資產(chǎn)投資和對外投資決策過程中,企業(yè)對投資項
目的可行性缺乏周密系統(tǒng)的分析和研究,決策所
依據(jù)的經(jīng)濟信息不全面、不真實,決策者決策能力
低下,致使投資決策失誤頻繁發(fā)生,為企業(yè)帶來巨
大的財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)的生存與發(fā)展最終還是要依
靠企業(yè)的獲利能力,良好的獲利能力是企業(yè)償還
債務(wù)的強勁后盾,只有獲利才能使股東資本得到
積累。但目前很多企業(yè)在千方百計籌得資金之
后,由于經(jīng)營不善,連年虧損,資本不僅得不到積
累,反而逐步喪失,進而影響到債務(wù)的清償。
四、防范企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的對策
財務(wù)風(fēng)險客觀地存在于企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的全
過程并不斷地威脅著企業(yè)的生存和發(fā)展,企業(yè)財
務(wù)管理工作的重要目標(biāo)就是要防范并化解財務(wù)風(fēng)
險。企業(yè)在經(jīng)營過程中要不斷強化風(fēng)險意識,合
理促銷、適度負債,建立健全風(fēng)險管理機制,將損
失降至最低程度,為企業(yè)創(chuàng)造最大的收益。防范
企業(yè)財務(wù)風(fēng)險,主要應(yīng)抓好以下幾項工作。
第一,強化風(fēng)險意識。樹立風(fēng)險意識、正確評
估風(fēng)險,是建立有效的風(fēng)險防范機制、應(yīng)對風(fēng)險的
前提。財務(wù)管理人員應(yīng)時刻保持高度警惕,對風(fēng)
險不能漠然視之,要認清風(fēng)險發(fā)生的根源,不斷尋
求最優(yōu)的財務(wù)風(fēng)險化解辦法,防患于未然。企業(yè)
應(yīng)對財務(wù)管理人員進行多元化、全方位的培訓(xùn),使
財務(wù)管理人員意識到財務(wù)風(fēng)險存在于財務(wù)管理工
作的各個環(huán)節(jié)之中,任何一個環(huán)節(jié)的疏忽大意都
有可能會給整個企業(yè)帶來滅頂之災(zāi),使他們時刻
把保持風(fēng)險意識、重視風(fēng)險防范工作放在首要位
置。
第二,適度負債,合理安排資本結(jié)構(gòu)。負債經(jīng)
營能夠幫助企業(yè)解決發(fā)展資金短缺的問題,提供
企業(yè)所需的資金,以獲取財務(wù)杠桿收益、賺取更多
的利潤。但負債是一把雙刃劍,舉債過多就會增
加企業(yè)的償還壓力,加大財務(wù)風(fēng)險,所以企業(yè)必須
確立合理的資金結(jié)構(gòu),適度舉債。合理的資金結(jié)
構(gòu)是指企業(yè)各資金來源在資金總構(gòu)成中的相對地
位及相互關(guān)系,主要包括資金的來源結(jié)構(gòu)和期限
結(jié)構(gòu)。最佳的資金結(jié)構(gòu)是使綜合資本成本達到最
低的籌資組合。財務(wù)管理人員應(yīng)對企業(yè)資金結(jié)構(gòu)
進行調(diào)整,對不同來源和期限的資金進行合理搭
配,提高資金周轉(zhuǎn)速度,減少企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。合
理的負債結(jié)構(gòu)是指企業(yè)負債中短期負債和長期負
債分別所占的比例及相互關(guān)系。企業(yè)應(yīng)盡量保持
合理的比例結(jié)構(gòu),債務(wù)到期償還的期限應(yīng)盡量分
散。企業(yè)應(yīng)按實際的經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營收入和盈利
能力的高低、財務(wù)成本的大小等方面的實際情況
確定負債經(jīng)營的度,量力而行,適度舉債。另外,
企業(yè)要盡可能地利用資本市場,以“融資組合”的
方式籌集資金,降低融資成本,優(yōu)化資本結(jié)構(gòu),減
少財務(wù)風(fēng)險。
第三,加大應(yīng)收賬款清收力度,保持資產(chǎn)的流
動性。在企業(yè)產(chǎn)品促銷的方式中,賒銷是一種行
之有效的銷售手段,越來越多的企業(yè)對其青睞有
加。但賒銷一方面會擴大銷售,減少庫存壓力,另
一方面卻使企業(yè)應(yīng)收賬款余額迅速擴大,增加壞
賬風(fēng)險。一旦發(fā)生壞賬,企業(yè)將面臨資金周轉(zhuǎn)的
困難,輕者增加融資成本,重者導(dǎo)致資金鏈斷裂,
直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。目前,我國的企業(yè)
應(yīng)收賬款比重普遍過大,加速了現(xiàn)金流出。應(yīng)收
賬款雖然增加了企業(yè)的賬面利潤,但并沒有產(chǎn)生
現(xiàn)金流入,企業(yè)的現(xiàn)金沒有增加,反而還會加大企
業(yè)的墊付開支,使流動資金減少。企業(yè)應(yīng)審慎進
行資信管理,加大應(yīng)收賬款的清收力度。企業(yè)償
債能力的大小直接取決于其根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需
要而籌措的流動資金數(shù)量,在正常情況下,企業(yè)真
正能夠償債的只是貨幣資金及部分變現(xiàn)能力強的
流動資產(chǎn),而固定資產(chǎn)、長期投資等往往只能作為
一種企業(yè)實力的保證。企業(yè)在經(jīng)營過程中,不僅
要保持合理的現(xiàn)金余額,還要提高應(yīng)收賬款等資
產(chǎn)的質(zhì)量。
第四,建立健全內(nèi)控制度,強化審計監(jiān)督。為
更好地防范財務(wù)風(fēng)險,必須理順企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)
關(guān)系,明確內(nèi)部各部門在財務(wù)管理中的權(quán)力及職
責(zé),真正做到權(quán)責(zé)分明、各負其責(zé)。在企業(yè)經(jīng)營利
益分配時應(yīng)該統(tǒng)籌兼顧,調(diào)動各方力量共同參與
企業(yè)的財務(wù)管理,真正做到責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一,使企
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業(yè)內(nèi)部的各種財務(wù)關(guān)系清晰明了。應(yīng)建立健全企
業(yè)內(nèi)部管理制度,把重點放在投資、擔(dān)保、財務(wù)、成
本、質(zhì)量等的管理與控制方面; 實行全面預(yù)算管
理,全方位降低企業(yè)成本,在產(chǎn)權(quán)清晰、政企分開、
權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)的前提下盡快建立和完善現(xiàn)
代企業(yè)財務(wù)管理制度,使財務(wù)管理人員在工作中
有法可依,有章可循;建立完善的現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管
理信息系統(tǒng),明確企業(yè)財務(wù)風(fēng)險監(jiān)管工作程序,使
企業(yè)內(nèi)部各部門能夠各司其職、各負其責(zé),相互協(xié)
調(diào)、相互監(jiān)督,從而把財務(wù)風(fēng)險降到最低。
第五,構(gòu)建風(fēng)險預(yù)警體系,加強財務(wù)風(fēng)險管
理。若要有效控制風(fēng)險,必須對財務(wù)風(fēng)險相關(guān)的
各種征兆進行正確識別。財務(wù)風(fēng)險的識別是指在
財務(wù)風(fēng)險管理過程中,在不利風(fēng)險出現(xiàn)之前,就能
夠準確地把握各種財務(wù)風(fēng)險信號。要及時識別財
務(wù)風(fēng)險,并非輕而易舉之事,企業(yè)必須建立一套反
應(yīng)靈敏的企業(yè)財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)。建立企業(yè)財務(wù)
風(fēng)險預(yù)警機制,其基礎(chǔ)工作是確定一些預(yù)警指標(biāo),
如經(jīng)營資產(chǎn)收益率、已獲利息保障倍數(shù)、資產(chǎn)負債
率、流動比率、速動比率、安全邊際率等。這些財
務(wù)風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)為企業(yè)規(guī)避財務(wù)風(fēng)險、改進經(jīng)營
決策、合理配置資源提供了可靠依據(jù)。企業(yè)在建
立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制時可以著眼于總體財務(wù)預(yù)警
系統(tǒng)和部門財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)兩個層次。總體財務(wù)預(yù)
警系統(tǒng)的主要功能在于描述企業(yè)總體財務(wù)狀況,
讓決策者預(yù)先了解企業(yè)財務(wù)危機的征兆。部門財
務(wù)預(yù)警系統(tǒng)是以企業(yè)主要經(jīng)營部門為出發(fā)點,對
相關(guān)財務(wù)風(fēng)險指標(biāo)設(shè)立相應(yīng)的預(yù)警線,以探求企
業(yè)資金運用可能失衡的方面,及時進行必要的改
進。建立全方位的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制是切實預(yù)防
財務(wù)危機的有效手段。
對于現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險,我們既不可能消
除它,也不可能完全回避它。企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險一
方面給企業(yè)帶來損失,威脅企業(yè)的生存和發(fā)展,但
另一方面也在瞬息萬變的市場經(jīng)濟大環(huán)境中為一
部分企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了空間、帶來了機遇,這是市
場競爭的結(jié)果,是優(yōu)勝劣汰法則在工商業(yè)領(lǐng)域的
具體體現(xiàn)。企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的管理和防范是一個系
統(tǒng)工程,同時涉及資金運動的各個方面,具有很強
的復(fù)雜性。企業(yè)財務(wù)管理人員的職責(zé)就是提前識
別財務(wù)風(fēng)險,把風(fēng)險管理提高到企業(yè)管理的高度,
發(fā)揮財務(wù)風(fēng)險管理的職能,將危機消滅于萌芽狀
態(tài),保證企業(yè)獲得安全、穩(wěn)定、長期的經(jīng)濟效益。
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