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是的，我要改行了。畢業第一份工作就是HR，現在要徹底改行了。

先來科普下，人力資源管理的工作是什么？人力資源（ HR）即人事，主要包含六大模塊：人力資源規劃、招聘、培訓、績效、薪酬和勞動關系。

不知道你對HR的第一印象是什么？

我并不是學這個專業出身的，快畢業了我都不知道我想做什么。那個時候，我最迷茫的不是找不到工作，而是不知道自己要選哪份工作。在我的印象里，和“找工作”最接近的應該就是HR了。

所以，我入行主要是因為迷茫，想通過這份工作，找到未來的終生職業。

另外，這份工作正巧也符合我的個人期待，每天可以和不同的人交流，可以開拓自己的眼界，可以很光鮮亮麗，可以受候選人的尊敬。（我想很多想入行的朋友也是這么想的吧?）

那時候面試官（HR）在我眼里是一份很高大上的職業(從一個學生視角來看），當時的我，對這行一無所知，覺得入行HR應該很難吧！

為了通過面試，我學著做HR喜歡看的簡歷，還買了幾本書來學習人力資源的知識。嗯，確實很難，各種專業名詞我都沒什么了解（對于一個理工科學生來說），看一些HR總監寫的工作實踐類書籍，沒有切身體會，更沒有辦法理解。

我甚至連正式的職場都沒怎么經歷過。大學四年，我要么賺錢要么考研學習和戀愛。在校期間沒有多去社會歷練、試錯，是我的一大遺憾。

大四最后一個學期，大家都在忙著畢業設計，忙著搞定三方協議。學校連開幾次講座為畢業生解說“三方”和勞動法，我愣是沒聽懂。

對，就是這樣一個沒有一點社會經驗、沒有一點專業基礎、缺乏勞動法知識的小白，最后應聘上了HR。

果真驗證了那句話“什么人都能做HR”。入職后，發現十幾個HR組成的招聘團隊里，沒有幾個是專業出身的。

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不過，我跨行找工作的過程并不太順利。當時面試了很多人力資源專員崗位，才知道很多公司都不叫HR，直接叫人事，或者叫招聘專員。

我在刷公司時，看到更多的是“招聘”方向的HR，“績效”、“薪酬”方向的需求量很少。100個HR里起碼有90個做招聘的。

當然，也有很多做招聘的兼做績效和薪酬。小公司的人事基本全包，然后剩下的一些簡單活兒就交給助理做，比如考勤、社保公積金、電話邀約等等。

我在面試中還碰到了兩種不同的招聘HR。一種是靠招人賺提成的HR，另一種是沒有提成的HR。有提成的HR一般是2500~3500底薪，招到一個人50~100塊不等。

我前期的面試走了很多坑，好在最后還是有一家不錯的公司錄用了我，而且沒有這種提成壓力。

面試我的都是人力資源部門的領導，她們主要考察我的動機、興趣和一些基本的溝通表達能力、協調能力、抗壓能力，當然還有一點點專業知識。比如

“人力資源六大模塊是什么？為什么想做招聘？你怎么看待這個工作？你怎么邀約候選人來面試？你怎么判斷這個人合不合適？”

在這之前我積累了大概十來家公司的面試經驗，所以面試過程還算輕松順利的。

我想，她們應該是看到我對HR的熱情才錄用我了吧！

說到熱情，前三個月里，我都是“我愛工作、工作愛我”的狀態，主動加班、主動攬活，同事的請求從不拒絕。終于，在正式畢業時，我直接從實習生轉正了。

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那三個月里，我每天都能學到很多新東西，溝通需求、邀約面試、篩選簡歷、運營招聘網站、面試、背調，入職流程、發公眾號推文、寫內刊，還有熟悉公司架構、公司各種規章制度，另外還要熟悉勞動法、社保公積金。期間還打算去考幾個證書，給自己鍍金。

可慢慢的，這份工作的煩惱就顯露出來，而且越熟悉工作以后，到達瓶頸的速度越快。如果沒有人拉一把，很容易對自身價值產生懷疑，最后徹底轉行。

在入行前，我一個親戚的朋友也做人力資源工作。他名校畢業，在國企做了五年HR，最后還是轉行賣保險了。他聽到我要去做HR，極力勸退。

我倔強地要去賭一把，不撞南墻不回頭，最后用實踐證明，他是對的。

在我短暫的HR生涯里，我已經有過無數次轉行的念頭，要不是那次裁員，我現在都還沒有勇氣跨出這一步 。

（1）做這份工作，很考驗我的價值觀， 說著違心的話，做著違背自己心意的事。更多時候，我是站在勞動者的角度去考慮問題的，可是這就與“服務企業”的使命背道而馳了。

比如，公司肯定要壓候選人的薪資，每次談薪我都不好意思給人家這么低的工資。清晰記得一個畢業三年的本科生，領導說她現在工資也才4500，那就按這個數給她吧。我的心在掙扎，最后我幫她跟領導多談了300塊。

顯然，我不可能幫到所有人，我也知道企業的用意。但我并不能發自內心認同和理解。很多時候，我都在扮演著一個“壞人”、“統治者工具”的角色。

我還見識了很多領導，看不順眼（比如行為舉止不規范）就直接開除員工，不帶任何賠償的。當然，是叫我們HR去動手。

（就連當初我被裁員時，公司都是以惡意方式對待我。盡管結果是雙方各讓一步，但依然讓我內心想要痛斥。有興趣可看我主頁的文章）

（2）做HR，我說的是初級HR，招聘的HR，應該跟一個客服沒有什么差別 。

我所在的是一家互聯網公司，常用的招聘網站就是智聯、前程、Boss、拉勾、獵聘、和內推，奈何這幾年在線溝通的招聘方式開始興起，我們更多的招聘來源是Boss。

比起查收件箱的簡歷，查看Boss要麻煩得多。每天打開，99+消息，我要一條條回復，看簡介，要簡歷，忙起來時邊吃飯邊拿手機回復。打字在線溝通也比電話溝通的效率低。如果我不回復、甚至冷淡一點，都會被候選人暗地里唾罵、投訴。于是，親和力從此成為了我的標配。

（3）做了HR以后，才知道，人和人之間的溝通原來那么困難。 對外招聘還好，無非就是電話邀約、面試溝通、薪資談判、公司介紹，久而久之就形成一套標準的模式了。而對內的溝通，有的時候就意味著 背鍋和徒勞無功 。

背什么鍋呢？ 如果員工有什么問題，當即不是怪自己沒問，而是怪HR沒有說。團建不好玩，培訓學不到東西，領導員工全都怪你，離職率高，也怪你。

除了招聘，我還要兼顧企業文化、勞動關系的工作，比如辦入離職、寫推文、做海報、寫內刊。推文和內刊，我們經常要反復改幾十遍，最后因為上邊領導一句話，被 全盤否定或不用了 。所有的工作全白做了的感覺，心特別累，付出沒有回報、努力得不到肯定。

（4）沒有話語權 ，個人存在感弱，沒啥影響力，你所有的方案都徒勞無功，最終還是領導說了算（按照她的喜好來）；說什么做什么都要經過批準，對內對外時刻都要謹言慎行，維護好公司的形象。簡單來說，就是個沒有感情的工具人。

我們要經常關注員工的動態，也要保持一定距離，還要守得住秘密。當員工吐槽公司時，我們不能參與，只能安撫安慰。而實際上，我們過得比他們還慘，沒人會在乎我們的利益，哪怕是我自己，都無法為自己爭取一點權益，更多的是談“犧牲”和“奉獻”。也只有看到自己招的員工在這家公司工作開心，才會有那么一點價值感。

（5）更多時候是挫敗感 。看到自己招的員工離職，會覺得很失落，沒能幫公司找到合適長久的勞動力；會覺得愧疚，沒能幫員工找到合適他們自己的工作，怕耽誤他們。

（6）這份工作，讓我越來越沒有價值感。 基本入職四五個月后，我就感覺我成長停滯了。一開始還感恩自己做了喜歡的工作，很是驕傲開心。后來，我越來越不敢和別人說我是HR。

HR在別人眼里意味著什么？工資低、打雜、閑人、晉升難，不懂業務，不懂技術。越了解這個行業，我就越有危機感。

要說面試，用人部門的領導比我還懂業務，看人比我還準呢。要說面試技巧，我是不信有人能在短暫的十幾分鐘里看透另一個人的，我也不信面試官沒看漏過一個人？哪怕是專業HR經理招進來的人，也有不合適、幾天就離職的，他們的離職率和我們小白一樣高，但他們招人的速度確實快一點。

（7）我時常在想，我要是不做HR了，我還能做什么工作？ 恐怕除了客服，其他都做不了。什么都做，意味著沒有一項精通的技能，也沒能深入業務。萬金油的職業隨時有人搶著來做，技術含量也很低。

我也在擔心，若是再從業幾年，我的薪資估計也就在4~6k之間徘徊了吧！成長速度極慢，給到的發展空間小，內部轉崗難上加難。

在十幾個HR的招聘團隊里，除了主管，大家都做著一樣的事情，每天都重復同樣的工作，我有什么核心競爭力能笑到最后？當初覺得的能和不同的人交流，其實也只不過是不停重復幾個問題去問候選人，然后再不停回答候選人已經說爛了的公司的信息、業務和產品。

這種疲倦感，已讓我厭倦不想再深入學習行業知識，不愿再繼續從事這樣的工作。萌生了這種想法后，我就已經悄悄在準備轉行的事情了。

不過， 做HR也不是一無是處的。 比如，熟知勞動法，不怕被坑；比如知道怎么算工資，了解社保公積金、懂培訓、能搞團建，快速了解職場、適應職場，了解很多公司管理人才的內幕，了解人才市場的情況等等。

于我而言，對我最大的好處是，給了我較多緩沖時間，去了解更多的崗位和發掘自己的興趣，清楚自己的價值所在。這一年的歷練雖不成功，但也讓我迅速成熟了不少，更具備了職場人思維。

除此之外，我想不到還有什么吸引我繼續做下去的理由了。總之，這是一份讓我越做越迷茫的工作，好在已經轉行了。

踏出來的那一刻，我不知道下一站會怎樣，但應該不會更糟糕了。

一、重視人力資源的優良傳統
在德國，很多人進入了一家他們認為很棒的好公司之后，服役 20 年以上是很常見的事，甚至有些終身不換東家。
在寶馬工廠，就有很多不足 60 歲的工人，卻在寶馬干了 40 年左右。隨處可見的員工高忠誠度是德企的特色。當然，員工們認為這是因為老板先對他們好，因為任何 " 忠誠 " 都是雙方的。
德企有重視人力的傳統，國際化后也會把 " 德國式 HR" 搬到海外公司或是工廠，四處俘獲員工人心，效果卓著。德國化工制造企業巴斯夫 ( BASF ) 集團人力資源總裁 Wolfgang Hapke 博士接受新浪財經專訪時確認：全球來看，巴斯夫全球員工在入職后的前三年，自愿離開公司的比例平均為 1.3%。歐洲的員工流動率為 0.6%，北美為 1.5%，亞太為 3.6%。
另一家德國大型企業高管透露，在德國，他們公司在部門總管級別的員工流動率只有不到 1%，當然，因為在中國和印度，人們比較樂意跳槽，所以這個比率要高一些。即使如此，德國公司員工流動率依然比當地市場的同行們低得多。
對于 " 德國式 HR"，羅蘭貝格戰略咨詢公司的創始人及監事會主席羅蘭 - 貝格 ( Roland Berger ) 點評說：德國企業，或者說歐洲企業對員工的尊重，已經成為歐洲特色，主要體現為關懷普通員工的身心健康。但在美國企業看來，股東價值可能更重要。發展到今天的規模，中國企業家接下來該怎么走，可能需要找一條最合理的路。未必是歐洲模式，也未必照搬美國模式。
二、讓法國人眼紅的勞工政策
德國聯邦政府雖然很專注保持就業增長率和提升生產力，但首要前提是公民實際收入必須增加。
這個原則一直十分明確。哈佛商業評論之前發評論說，德國人的薪水和各項福利比美國高出 66%。更重要的是，美國收入差距的不斷加大，這在美國社會很具爭議。
2015 年，德國政府開始發福利，其中一條就是最低工資定在大約 1.1 萬人民幣。
若與西歐國家做一個比較，德國的工資并沒有高得很離譜。從 2015 年 1 月 1 日起，德國逐步推行稅前每小時 8.5 歐元 ( 約合人民幣 62 元 ) 的最低工資標準。這低于盧森堡最低時薪 11.1 歐元 ( 人民幣 81 元 ) ；法國 9.53 歐元 ( 人民幣 69.6 元 ) ；略高于英國 ( 6.5 英鎊，約合人民幣 61.38 元 ) 。
但事實上，在現實操作中，德國這輛工業戰車對公民待遇保障又著實令人望塵莫及。德國經濟被定義成世界上最健全的經濟。是不是 " 最健全 " 很難說，但德國式福利的確有很多可圈可點之處。
例如，如果德國工人不想兩地分居，勞動局可以支付行李搬運費。又例如，父母雙方雙職工又要帶孩子，二人可以有一人申請帶薪假在家帶孩子，薪水為原工資 65%。若一方無業，則可申請每月 300 歐元的補貼。這份福利叫 " 父母金 "，是很多國家聞所未聞的。
在過去的十年間，德國政府針對勞工市場，進行了多項改革，其中除了對有孩子的家庭，或單親父母有很多特殊政策，政府還催生了很多 " 迷你工作 " ——即以短工形式存在的工作，工資低但雇主繳納社會保險。
這種工作時間靈活的小零工大大豐富了德國的就業市場，保證了就業率，減輕了很多企業的負擔。法國曾有官員公開指責德國大量 " 迷你工作 " 的存在對法國的就業市場造成了惡劣的影響。
三、出手闊綽的德國企業
先不說德國聯邦政府的態度，從企業層面來說，與寒酸的最低工資相比，大多數德國企業給工人發工資時出手其實都很大方。
EM Motive 主席 Alex Humpert 坦言，他們在德國 Hildesheim 工廠一線工人的薪資按小時計，時薪大約在 36 歐元到 40 歐元之間。一周工作時間大約為 40 個小時。這樣計算下來，一名熟練技工的月薪約為 6400 歐元。
采訪中還有德企的管理層對新浪財經私下說：寶馬車的一條生產線可能就價值幾百萬歐元甚至更高，這些生產線上的工人也待遇豐厚。德國產品售價高，背后的人力成本真是不容小覷。
德國化工制造企業巴斯夫 ( BASF ) 集團人力資源總裁 Wolfgang Hapke 博士解釋說：" 除了按照市場水平設定工資，巴斯夫承諾應有的福利、個人發展的機會以及舒適的辦公環境。在很多國家，員工除了享受養老保障，還有補充醫療保險，以及股份項目，也就是投資公司股份享受收益——這都是為了鼓勵員工做巴斯夫的‘老兵’。"
" 那些讓員工感覺沒有歸屬感的企業，我覺得是公司把錢看得太重了，對員工不夠好。一家企業要辦得長久，關注的重點就應該是公司的長期目標，而不是盯著短期利潤。當一家企業發展到幾萬人，甚至幾十萬人的規模，所謂企業的‘中央集權’式慣例已經很難奏效了，每名員工必須都要能得到驅動力、薪水、福利和公司氛圍同等重要的待遇。" 一位不愿具名的德企高層對新浪財經坦言。
四、獨有的員工關懷文化
在對寶馬的采訪中，我學會了一個新英文單詞，叫 " 人體工程學 "。對于如何關懷工人，寶馬的廠房一直有口碑。
在寶馬德國 Dingolfing 工廠，對于一些年齡大的工人更是貼心，從廠房設置到醫療護理，甚至理療師都有一條龍服務。
" 人體工程學 " 這個詞在寶馬的生產部門出現頻率很高，主要因為他們認為工廠生產線的設置和安裝必須考慮到適合人體結構。
這些符合人體工程學基本原理的零部件和生產線，都體現都在細節中。
例如特殊的木地板，可以顯示更大字體的旋轉架顯示屏；為防止工人站立過久而隨處提供的舒適板凳；為防止員工閃到腰所做可調整高度的貨架；為視力不好員工加強照明度。在交班的間隙，工人們甚至可以在廠房內休息間里提供的便利床上小憩。
寶馬集團生產部發言人 Saskia Ebbauer 解釋說：" 自動化可以很大程度解放人力，一些需要不斷重復，又消耗體力的簡單任務以后都可交給機器人，由他們承擔所有繁重勞動，這也是未來工廠的特征。即使如此，人力依然是工廠運營的重要組成。"
所以寶馬一直朝著把員工照顧好的方向努力。
寶馬集團有 70% 的員工都在德國工作。寶馬集團的用人原則和人力資源計劃，基本可以與德國的情況相匹配。據寶馬的分析數據顯示：到 2020 年，德國工人的平均年齡 50 歲以上的比例將從 15% 增長到超過 35%。
2004 年，寶馬集團發起了一個全面的 " 今天為明天 " ( Today for Tomorrow ) 的項目，主要就是探究如何在工人年紀變大的同時，還可以保證工人們的創新力和生產力。
" 簡而言之，我們要創造適合各年齡段的工作環境。其實并沒有所謂的‘老年生產線’，更沒有‘輕量級工作站’，只有可適合各年齡層的生產線。即使是年輕的工人，也要保證他們在歲數增長的同時身體健康，可以長期保持生產力。"Saskia Ebbauer 說。
五、舍得對員工的未來進行投資
再來說說弗朗茨 - 菲潤巴赫 ( Franz Fehrenbach ) 的故事。他在 1975 年大學一畢業就進入博世公司做培訓生，理由是博世的工人待遇好，投入研發和設備都很闊綽。28 年后，菲潤巴赫從培訓生升至博世公司主席，并在 2014 年 7 月受任為公司監事會主席，成為博世工業信托公司 ( RBIK ) 合伙人。
" 為什么我會一直在這家公司工作，因為這家公司的國際化程度相當高：350 個國家的生意運作，不同的業務板塊，意味著不用換公司，就可以學到很多，給每個人的機會巨大。我曾經在美國工作一段時間，又在不同的生意板塊都有工作經歷。所以我從來沒有想過要離開這間公司，事實是，我都找不到要離開的理由。對于其他忠實的員工，我覺得他們是對于我們公司的運作模式很滿意。"
我問菲潤巴赫：" 假設一位才華橫溢的年輕人應聘博世公司的職位，可他三年內換了三家公司，你是否會聘用他？"
菲潤巴赫笑答：" 他根本不可能從我這里獲得面試的機會。"
" ‘持續性’對于我們公司是十分重要的。所有作出的承諾，都要去履行，而且不能中斷。" 他說。
菲潤巴赫不跳槽的理由和戴姆勒的 Robert Frederick Veit 何其相似。Robert Frederick Veit 是德國戴姆勒卡客車中國有限公司總裁兼 CEO，當被問到為什么德國企業員工對老板很忠誠的問題時，這位身材高大、語速飛快、語鋒犀利的戴姆勒 " 老兵 " 拍拍自己胸脯說：" 看看我就知道了。我在戴姆勒工作了 22 年，從學徒做起，之后很幸運的參加了管理培訓，一步步走到今天的崗位，難道還不是個好例子？"
Robert Frederick Veit 進一步解釋說：" 公司的發展很穩健；國際化程度很高；給員工很多機會——我自然不會跳槽。"
戴姆勒卡車中國合資項目總裁兼北京福田戴姆勒汽車有限公司執行副總裁史蒂芬 ( Stefan Albrecht ) 坦言：" 德企的員工忠誠度很高，是因為企業文化的問題：公司肯對員工投資，讓員工開心。員工自然也會付出更多，對老板忠誠。這是雙向的。"
當然，所謂 " 投資 "，不止是薪酬那么簡單。給員工不斷學習提升的機會，是很多德企的留人秘訣。
進一步培訓看起來是鼓勵員工 " 終身學習 "，可在巴斯夫 ( BASF ) 集團人力資源總裁 Wolfgang Hapke 看來，保障員工有終身學習的機會也是對巴斯夫未來的投資。對員工持續培訓是為了未來的人力需求有所保障。
與很多優質德企一樣，巴斯夫集團在金融危機時也沒有裁員，這是因為他們為了渡過難關采取了很多措施，包括減少超時工作，控制成本，更靈活調動人員。在 Ludwigshafen，有 600 名雇員轉做臨時職位或者是調動到其他崗位。
" 事實證明，在金融危機期間，要避免企業裁員是完全可能的。"Wolfgang Hapke 說。